《三联生活周刊》是如何破解经营转型难题的？

刘海明

【案例】

《三联生活周刊》是如何破解经营转型难题的？

新媒体时代，杂志被潮流痛击，广告下跌，终端消失，道路何在？如何破局？《三联生活周刊》做出历史性的选择：唯有电商化，进入互联网渠道。2020年，《三联生活周刊》的电商订阅，带来了30%的增量，互联网渠道真正成型。

2017年，三联由一本杂志转变成一家杂志公司。在之后四年的成长期内，三联推进内容的互联网化，以微信、微博为突破，成为公域流量里的头部产品。以音频为产品切进知识付费赛道。上线三联数字刊，增加播客，使之成为知识付费内容之外，另一个收益来源......

“进攻是最好的防守，安全来自创新”，这或许是三联经营在互联网竞技场华丽转身的秘诀吧。

下文为《三联生活周刊》主编李鸿谷先生执笔的自述体文章，内容有删减，小标题为小编根据李鸿谷先生的自述对三联几个转型节点的提炼。

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不要想赢，不输才是重点

《三联生活周刊》每年有一个编辑部年度选题讨论会，2019年底，陈赛在会上提出：我们能不能做一本《三联生活周刊》的少年版？为什么不可以？我让陈赛与周旭共同商定纸张与印制，陈赛提出稿酬预算，周旭测算成本评估销售。他俩讨论后，提出一个激进的方案：2020年一年出四期，四本众筹，打包销售，只走电商渠道。

我又有了新问题：所有费用加起来，我们销售多少，可以打平成本？新媒体时代，创办一本纸质新杂志，不要想赢，不输才是重点！

陈赛做过《新知》的编辑——这是《三联生活周刊》生长出来的一本新杂志，是周刊事业发展的标志，苗炜负责创建它。《新知》是他践行自己杂志梦想的一个机会。只是，《新知》诞生之际，新媒体/移动终端形成浪潮，至今仍席卷并挟裹着所有媒体，一本新杂志生存维艰。

在媒介转换年代，纸质杂志《少年》竟然成为爆款，出乎很多人也包括我自己的意料，这的确是传奇性故事。任何新事业，不输，以及如何避免输，很关键。

如果只是立足于不输，我们也不会有未来！

那些必须考虑如何避免输的决策，前提是你已经决定追求赢！从零到一，站在零的地上，你决定去赢，去走那条可能没有人走过的路，之后，漫漫长夜，日日积累，所有努力叠加，偶尔，你可能有了一次跳跃的机会，比如《少年》之于发行的渠道转轨。跳升成为一，是一次蜕变，关键时刻，不输就会赢！为获得这个机会，周旭和他的发行部团队，有足够长时间的努力。

2

道路在哪？破局不易

新媒体时代，杂志被潮流痛击，一个是广告下跌；另一个是发行，城市的报刊亭越来越少，机场与地铁站书店的“入网费”越来越高，终端的消失，才是杂志恐惧与末日感的直接来源。

杂志销售终端的锐减，冲击的是结构。市场经济兴起，成就了一小批诸如《三联生活周刊》这样的杂志，他们因其影响力，获得了大量的广告投放。互联网时代，资讯聚合客户端，社交媒体平台快速成长，杂志广告也飞速转移了——广告转移与终端消失的挑战并至，生存根基动摇，这个行业还有未来吗？

我接任主编，第一个重大决策，是2016年《三联生活周刊》提高定价，逆市上涨。这是为了对抗颓唐的士气，一种信心表达！接下来必须回归杂志发行本身，提高实销率与利润率。当时推出强硬政策，如果达不到65%实销率，减少供货。实销率的强约束，目标是建立杂志独立的营收体系，但是，这并没有解决报刊亭锐减、杂志销售终端行将消失的困局。

道路何在？唯有电商化，进入互联网渠道。这是那次“双11”，我们必须破的局。

破局不易。所有从零到一，除了战略正确，还有战略之下的策略与执行，两者之间，是对现实的真实认识。

《三联生活周刊》发行渠道的转轨与电商化，有两重挑战，一方面，几乎所有出版机构的发行部，都是“批发商”——他们站在出版食物链顶端，“批发”出图书或杂志，一级一级销售代理出货回款。而做电商，是你要亲自下场，自己开网店，在互联网的汪洋大海里，熟悉并把握瞬息万变的渠道，占据足够大的份额。由“批发”而“零售”，首先在观念上，就不容易转变。这是传统的、共性的问题。

另一方面，《三联生活周刊》的个性问题则是：在报刊亭未销售完的过刊，我们的政策只要求撕下封面寄回杂志社即可。电商风起云涌，便宜是王道，一大批没有封面的《三联生活周刊》泛滥于网络，“一元”可售，如此景况，我们官方商铺的正版杂志，完全沉入互联网海底，毫无立足之地，根本谈不上控制定价权——电商之根本。

“双11”那通电话之后，我明白了这一切。残酷而真实的现实就在眼前，既然无退路，我们就从这里起步吧！

2020年，公司计划创办《少年》，经过艰苦的清场、控价以及渠道拓展——解决前述种种问题之后，发行部有胆下场，开始使用纯粹的电商渠道了。我们是否就此完成了“一”的蜕变，渠道完全互联网化了？并没有。

对于发行部还有周旭，挑战在第二年。前一年，2020年，因为疫情报道，周刊单期销售创下历史纪录，《少年》也乘风破了电商的浪，但检验我们是否真正掌握互联网渠道，《三联生活周刊》才是绕不开的试金石。2021年，我很奇怪经常要签批周刊的加印报告，甚至新杂志刚上市就要求加印，为何？问了一下，发行部正在全力开拓互联网的中盘，同时冲刺我们在各电商平台的旗舰店——全年订单因此纷纷而来。

这一年，《三联生活周刊》的电商订阅，带来了30%的增量。这算得上一个奇迹了，我们的互联网渠道，真正成型。

如果杂志最传统的销售渠道都可以转型互联网，那么，过去我们想象的危险——新媒体对传统媒体的替代，或许只是一个被制造出来的残酷误会。互联网并不是我们的敌人，它是你必须进入与适应的生存空间。

3

媒介转换时代，内容互联网化尝试

我那些了不起的同事，构成了周刊的过去，也正在创造未来。一个内容生产机构，让他的同事绽放，在媒介转换时代，需要创造更多的平台。

新浪微博2009年8月上线，几乎同时，《三联生活周刊》官微入驻。腾讯微信上线后，我们的公众号也仅一年后就进入了。中国的新媒体转型与融合实践，最初的时候，就是进入内容聚合/微博与通讯社交/微信平台，这是传统媒体内容互联网化的开始。

微博、微信，发展路径各不相同。发端于门户网站的新浪微博，一开始就是大V导向+资讯传播，这使它迅速成为信息中心舆论平台；而源头由即时通讯替代QQ演化而来的微信，传播以朋友圈的社交分享为主。相当长的时间里，双微都只对流量兴致高昂，不怎么在乎收益。

于是，微博在硬资讯的道路上一路狂奔，最终定型于“热搜”——舆情风向标。微信是另一种基因，它是替代电话的网络即时通讯升级版，增加了社交功能，以及朋友圈分享——这是一种非公共性的传播路径，由此创造一种奇特的互联网生态——可以容纳私域流量的公域流量池，一时之间，微信公众号果然可以赚到自己的广告费，众前媒体人因此致富，传说顿起……错位的竞争策略，使微信迅速上位，成为使用最广泛的App。

2017年底，我意识到内容互联网化的微信机会。简单说来，互联网是免费的，那时虽是主流话语却在瓦解之中，虽然有接近2000万粉丝，可只有投入，没有收益，《三联生活周刊》微博也更新乏力。微博本博甚至都不为未来可能的收益画个饼，他们似乎更笃信“免费”。对比于此，微信的收益机会提供了一种有意义的想象。

中国互联网尤其资讯平台的发展，早期统治性话术：一是“互联网是免费的”蛊惑，二是“新媒体对传统媒体替代”的恫吓。资本挟此两招，简单粗暴，攻城拔寨，势无可挡。从微观的媒体生态来看，这种互联网扩张策略，除了结构性的制造所谓颗粒度更小、更没有对抗能力的“自媒体”之外，机构媒体被整体抛弃。此时，微信提供的收益机会，具有了天然的正义性。

于是，从2018年开始，我们提高微信的稿酬，以投入期待未来的回报；同时让周刊同事对微信稿件写作产生兴趣，自然扩大原创占比。它背后真正的巧妙在于，我们那些原创性的微信文章，无论标题还是行文，可以通过实战，找到互联网表达语态。所谓的转型，内容的互联网化，微观的运作，才是决定宏观战略成败关键。

《三联生活周刊》的微信公众号迅速往头部位置进发，2018年平均每天1.5篇10万+，全网排名第八十；2019年每天的10万+达到了1.8篇，全网排名第四十。

我们在微信阵营里快速前进，但微信公众号能够成为周刊主体的新媒体平台吗？更大的疑问是：基于朋友圈传播，一种社交媒体属性的微信公众号，虽与微博“硬资讯”的信息极化道路不同，但也兴冲冲地走在极化的路上。那些特别机灵的“自媒体”，没有事实来源，就放大传播里的情绪，甚至不遗其力——“刚刚”“一招”“吓尿了”……情绪而非事实，构成了传播核心。所谓情绪与偏见主导的“后真相”传播，就是这种，信息茧洞由此生成。

任何机构，只有真正的胜利，才能进化！

我在《三联生活周刊》22年时间里，有两次这样意义上的胜利。一次是2005年，我们做了5期抗战胜利60周年的系列封面故事，杂志进入发展的快车道。这次疫情报道，进步更大，报道结束，我们的微信公众号粉丝增长的数量，是过去两年增长之和；曾经不再认真更新的微博，不仅激活，而且日益活跃，粉丝量同样骤增。有此成绩，是公司同仁努力的结果，但更应当感谢微信与微博一线直接的操作人刘凌与孔佑明。

这不是一个简单的涨粉的故事，而是一次结构性升级。2月10日，疫情报道的窗口期已经结束，我们第一期疫情专刊截稿——开印即大幅加印，预销售24小时后继续加印，之后又两次加印，创周刊销售历史第一。这不只是数据，而是读者对我们微信－微博－中读－杂志内容生产与传播新型结构的肯定。2017年，三联生活传媒公司成立，广告开始独立经营、发行尝试转轨互联网渠道，中读立项进入低成本运行……这所有的努力，需要一个爆点，疫情报道的突破，促使他们完成了各自蜕变。

经此一役，微信也证明了自己可以成为公共性的内容平台。

4

站在零的地面，达成“一”的蜕变

2017年1月，我们拿到三联生活传媒公司的营业执照，独立经营广告，有了合法性，李伟负责广告业务的拓展。李伟和他带领的广告部团队面对两重挑战：一方面要把杂志流失的广告客户聚拢，重建信任；另一方面，更具压迫性的是投放的转移，手机客户端成了广告新去处，杂志作为广告载体的价值，比客户流失得更快——他们需要更耐心也更艰难地说服客户留在周刊。

我们也尝试应对，周刊先后开办“松果生活”与“熊猫茶园”，希望以产品的增量来弥补广告的流失；2018年初，提高微信文章稿酬，当然期待它可以成为未来的广告平台。李伟比他当记者时更多地出差，奔波于各个企业，把销售们拿下的广告单，落实成真正的投放。

一年、两年、三年，煎熬并不短暂，我们广告部的同事竭尽全力，收益仍未达到预期。希望形成增量的“松果”与“茶园”，也不理想。从我的角度观察，杂志不再是核心的广告载体，而我们新媒体平台并未成型。相当长时间内，我们只能熬着，把广告的目标定在稳定，而非增长，更非大幅增长。广告也需要公司结构性地蜕变，一个爆发。

疫情报道的突破，流量骤升、日益活跃的微信微博，迅速上位，果然成了我们广告发布的新平台，2020年广告营收增长超过60%——增量就出自这两个平台。

我们周刊的副主编李伟竟然要转身去做“广告写手”，这是事业起步时艰辛的一面，更深刻的是结构性变化：微信广告高达98%是我们自己的原创。传统的广告客户－4A公司/分发－广告公司/制作－媒体/发布的供应链与上下游模式，被互联网冲击而瓦解。广告内容与传播，过去广告客户单向度的决定权被分解，权力日益分散与多元。那些能够提供创新性内容、创造传播与流量的媒体，可以占据供应链更重要的位置。

这意味着媒体的内容生产能力，在未来的广告客户的争夺中，是决定性的因素之一。

我们因应广告销售而建立的策划部，被李伟更精细地划分为定制与原创内容两部分。所谓定制内容，主要指我们微信与微博的内容生产，既然有98%需要我们提供内容，当然需要一个专门的建制来应对。

李伟开始带刘刚来跟我讨论广告部原创内容时，我稍有疑惑，后来明白其间原因是事实与情绪传播的选项差异。简单说来，事实至上以及公共性，是我们杂志安身立命之根本。但是，基于客户需求的写作，它隐含的内核，是“获得感”——更深刻的所获，其实是情绪与情感的。“后真相”时代的传播方式，虽然我们抵抗，但它确实也是一种真实的存在。

未来并不明朗之际，那些有权力做决定的，需要警惕自己的偏见与固执，放手让同事去尝试。广告部的原创内容，主要集中于“生活实验室”微信号发布，其新颖与独特，促使我一次一次转发樊月姣与张婷婷制作的视频与文章。她们找到了一种年轻人的情感公约数：有点自信、有点惶然、横冲直撞、相信未来！这种感觉的心理基础是积极的、建构的。这种表达背后的时代变迁与代际自觉，还可以更深入认知。

当内容供给成为争取客户的关键因素时，文章、视频、活动的策划、创意、执行，就成了我们必须建立的核心竞争力。同时，它也使我们的内容生态丰富起来。

2020年，因为疫情报道的突破，全年微信10万+文章达到1105篇，平均每天3篇，全网排名第十五。有此突进，我们的内容生产结构整体进化了。

这只是一个偶发事件？并不是。前一年，2019年，我们的新媒体收入占比达到61%。在2020年春节前的年会上，我总结说：第一阶段的新媒体转型已经完成，生存危机能够解除了。公司收入超过一半来自新媒体，这说明我们互联网的基础设施初步建成。随后发生疫情，最初担心的是当年营收，但它却成了爆点，因为我们的互联网设施建成，抓住了这次大增长的机会。

这次爆发，那些2017～2018年站在零的地面上布的局，终于达成“一”的蜕变。

2017年4月1日广告独立经营，四年时间，收入过亿；

2017年11月11日发行启动电商转型，四年时间，《少年》起势，之后《三联生活周刊》电商渠道大幅增长，现在又以“地理中国”为本，开始探索图书的电商渠道；

2018年7月1日中国出版集团第一笔募投款到位，中读进入实质性运营，四年时间，开始盈利。

三联生活传媒公司成立，一本杂志的编辑部在2017年转变成一家杂志公司，从这时开始，用了四年左右的时间，初步长成了自己。

隐约间，四年之期，成为我们认为成长需要的时间。

四年时间，各个项目成长路径并不相同。转型与融合，周刊从微信、微博进入，是内容的互联网化的潮流性路径，它考验的是你能否成为头部；另一种路径，用互联网化方式生产内容——我们创立的三联中读，挑战的是如何找到互联网里独特的自我。

三联中读进入互联网这个竞技场，是以音频为产品切进知识付费赛道的，这是对“互联网是免费的”的一种校正。初期，音频产品的溢价，使包括三联中读在内的新媒体项目，相对顺利地获得了“早发”优势。很快，知识付费这个赛道开始拥挤，其容量究竟有多大，成为问题，至少资本市场并没有那么乐观。于是，音频与知识付费一如其他互联网产品，度过自己因为资本加持与鼓噪的观念膨胀期——所谓“风口”之后，开始重新寻找稳定的收入来源。

我们能在知识付费赛道上创造出更新颖的产品吗？我和钦峥组织中读的产品、技术总监与内容编辑，还有外部专业人士，每周一次，进行了一年多的AI应用讨论，逐渐聚焦，进入产品阶段。

我们需要投入进去，联结学术与应用，完成两者转换吗？反复思考与琢磨，我认为，我们需要的是回到现实。

周刊内容的互联网化，以微信、微博为突破，我们成为公域流量里的头部产品，这些公域流量如何创造性地导向三联中读，转化成我们的私域流量，既是挑战，更是三联中读成长的关键。

循此路径，2021年我们上线三联数字刊，包括《三联生活周刊》《读书》《爱乐》听读一体化，增加播客，使之成为知识付费内容之外，另一个收益来源；2022年，则是官网改造重新面世。未来的三联中读，搭建公司所有内容产品的全媒体平台的同时，紧跟互联网的发展节奏，在原创内容聚合与公域私域流量汇集这样一种生态创造过程中，使自己成为领先性的互联网内容产品。

结语

创新，从零到一，蜕变一旦完成，生长自有逻辑。发行电商之路，走向了更广泛的文化产品渠道拓展；地理与考古中国，也有自己未来“三联中国史”的目标；广告的内容导向使自己开始新物种进化……所谓未来，在于现在——在零的地面上，你选择什么？

对于三联生活传媒公司来说，它从一个编辑部蜕变成一家内容公司，保证它持续性成长的关键因素，是它必须每年从零的地面，选择一个未来将赢的方向。

每年，我们必须选择一个开始。

我大学学的是体育，我们的篮球老师在球场上经常会飙出一句金句：进攻是最好的防守！这句浪漫之言，确实容易点燃年轻人的理想情怀。

很多年以后，理想落地现实，发现真实的生存：安全来自创新。

编者按：

来源：“德外5号”转载自“三联生活周刊”微信公众号；

作者：李鸿谷，《三联生活周刊》主编；

有删节。

来源：传媒见闻（公众号）

链接：https://mp.weixin.qq.com/s/3-ToNuUU8rF6Mk-_e02Imw

编辑：马源