20年多年前，上世纪90年代，从国内自主做节目之始便有了研发的工种。在如《快乐大本营》形态的初代棚内综艺中，就有基于环节的、游戏的研发。当然，这种基于环节的、游戏的研发，还不是如今完整意义上的节目模式研发。
9年前，2010年，是一个重大的转变年份。当年，先有1月推出的周播节目《非诚勿扰》的大火，后有7月上档的季播节目《中国达人秀》的爆发。一个周播、一个季播，两大成功的案例迅速引起业内对模式的关注，模式意识由此形成。
3年前，2016年7月，「限模令」正式实施，研发江湖进入了新一轮大洗牌。曾经致力于引进模式节目的公司必须转型为模式研发；曾经高度依赖国外模式进行节目制作的机构也必须转向自主原创。
徐帆，是蓝色火焰节目研发的灵魂人物。2012年，他从大学教师转战一线，进入灿星担任研发总监，先后引进《无限挑战》《蒙面歌王》两大版权；2016年，进入蓝色火焰，从研发切入制作，从前端转向全案。
徐帆认为，在当下中国，单纯做模式研发，对于个人没有很高的成就感，对于作品从创意到制作存在较大割裂。于是，他便把他多年节目研发的经验变成一种融通全案的内部工作方式：
然而，笔者也能理解徐帆的调整，在现实层面上这是更符合当下绝大多数人力有限的制作公司的有效方案——
以一名模式研发专家培养一批具有模式思维的SC，让原本侧重后端制作的导演武装起前端研发思维，逐步培养成一批具有专业研发能力的综合人才。当然，这个模式也有制约，有这种以老带新、研发思维的人物，其实相对有限。
另一种，则是远景模式的「对接型研发」。
远景影视是国内研发实力一流的公司，拥有《最强大脑》《非诚勿扰》两大经典代表作。多支的制作队伍、稳定的作品量产，这种组织规模让其可以承载一个独立的、支撑节目研发的部门。
然而，笔者也能理解徐帆的调整，在现实层面上这是更符合当下绝大多数人力有限的制作公司的有效方案——
以一名模式研发专家培养一批具有模式思维的SC，让原本侧重后端制作的导演武装起前端研发思维，逐步培养成一批具有专业研发能力的综合人才。当然，这个模式也有制约，有这种以老带新、研发思维的人物，其实相对有限。
另一种，则是远景模式的「对接型研发」。
远景影视是国内研发实力一流的公司，拥有《最强大脑》《非诚勿扰》两大经典代表作。多支的制作队伍、稳定的作品量产，这种组织规模让其可以承载一个独立的、支撑节目研发的部门。
远景影视副总裁王刚这么评价公司的这套研发体系：「这套模式能够保证远景大量、快速、全面地创作出符合潮流的节目，同时也能培养出一批综合能力相对成熟的导演团队，他们不只是螺丝钉，而是具备从研发到制作的全案能力。然而，它的弊端在于，这种体制几乎无法支撑纯原创、划时代的模式的诞生。」
| 第三方：
乐正的「学术模式」
湖南卫视创新研发中心主任罗昕回忆，「海外创新研发机构已经有15年以上的发展历程」，模式研发已经形成了一个完全独立、全球贸易的传媒工种。
然而，这条路在中国究竟走得通吗？
王刚认为，比较困难。国际上之所以研发公司得以生存，是建立在两个基础之上，第一，成熟的节目模式市场化买卖体系，比如戛纳电视节成千上万公司的规模性交易；第二，健全的知识产权保护体系，保证一个创意进入市场化公开环境仍能持续产生售卖、不会抄袭。
徐帆亦认为，比较困难。中国目前的研发，往往要针对平台不同调性，这意味着要有重点合作、战略捆绑的平台才容易做大，第三方研发意味着散活较多，由此带来大量的基础工作变成了一个制约发展的阻力。
同行提出的两个「困难」，局中人的彭侃或许需要想得更多。
一方面，他对开放式服务相对乐观。面对各种客户、操盘各种项目，他认为这反而成为第三方研发机构的一个核心竞争力——有更加开阔的视野、更加丰富的经验，这是定向服务的研发所不具备的素质；
另一方面，他也在不断调试符合中国市场规律的第三方研发体系。彭侃坦言，「最初本想参照国外模式买卖、授权的模式，后来发现行不通。中国人不太接受paper format的交易模式，定价、推行，非常困难。后来，参照电视剧编剧模式，进行分阶段合作、共同研发，让客户看到项目从无到有的一个科学化、体系化的流程。」
在建制上，乐正20多人的专职节目研发团队分为国际节目模式部、行业研究部、研发部。国际节目模式部负责海外节目模式创新情报的搜集、整理、分析；行业研究部负责国内行业趋势的跟踪及深度分析；研发部专注负责研发节目模式。
此外，乐正还聘请了大量的兼职海外情报员，他们大多是海外留学生，遍布世界主要国家，覆盖20多种语言，负责跟踪当地节目、翻译整理，充实到乐正的节目模式库中。
三个部门之间形成较好的相互支撑，一个专注国际研究、一个专注国内研究，两个侧翼共同推进实践项目的研发工作。
在流程上，乐正的节目研发也形成了相对系统的体系。第一阶段调研，第二阶段研发，第三阶段提案，第四阶段制作过程中的内容支持。
调研部分，是笔者认为乐正模式的亮点。国内多数研发，没有做过调研、不知国际发展，乐正的优势在于这是一支学术气质非常强烈的团队，三位创始人都是国内电视泰斗级学者尹鸿教授的高徒。
配合旗下国内目前最大中文节目模式库网站，他们以这种学术思维、学术方法进行的相对严谨的研发方式，的确可以弥补一部分资源有限的机构视野不足的短板。这一方式，笔者称之为「学术型研发」。
在方法上，首先，为客户做加法，帮助他们开拓眼界、头脑风暴，形成大量的、零散的、灵光的点子；其次，为客户做减法，梳理模式主线、去掉不兼容元素。
彭侃认为，中国思维是比较缺乏逻辑的、较为感性的，所以很多模式是乱七八糟、拼在一起的，但这不称之为模式思维，模式思维是以理性为支撑的。
彭侃说，「在市场不成熟、甲方需求不断变动的情况下，第三方模式研发其实非常辛苦、同时赚钱不多，有时候甚至收不到尾款。之所以愿意继续，因为相信这是对行业有好处的事业。」
| 平台方：
江苏「受众导向模式」与湖南「举台协作模式」
相对而言，平台在研发之上是有比较优势的
促成一个模式的落地，一要有平台，二要有广告。因此，一来它的创新效率快，王刚说，「平台认为好的模式可以直接上，不用像制作公司一样逐一去谈各大平台」；
二来它的创新力度大，徐帆说，「平台可以试错、可以协作，如果平台要做大的创新，只要说服广告客户就好。」
然而，正如本文反复强调的，任何组织形式的研发都有不同类型的局限。平台型研发可能遇上的问题便是「大组织病」，能够有效调动组织活力的，研发能卓有成效；无法调动组织活力的，研发便饱受其累。
「很多平台的研发部门被边缘化了，研发部门本该是平台的一个发动机，结果往往却变成了一个养老院。在大体制下，有的总台研发部与卫视平级、各自为政，彼此领导互不往来。你要模式，甚至需要打报告、走流程，两个领导达成一致才能继续。这种情况下，团队甚至会直接采购第三方市场化服务，加快效率」，彭侃如是说。
笔者采访了两家相对没有陷于「大组织病」的平台，他们各自形成了一套适应于各自体制的研发模式，也成为了节目原创能力相对强势的平台。
一家是江苏卫视，笔者称其为「受众导向型研发」。
为我们叙述江苏卫视研发机制的是江苏卫视节目中心副主任张烨镝，他在中国节目研发人物榜上有名，「我有一个相对特殊的经验，从做电视开始，没有做过任何买的模式和抄袭的模式，基本所有的节目都是自己亲手研发的。」
据他介绍，江苏广电总台层面有一个专门的部门——节目研发与受众研究中心（以下简称研发中心），这个部门已经存在十多年历史，长期从事三块服务一线内容团队的工作：
其一，提供国际最新节目模式速报。它的类型怎样？它的收视如何？这是一个较为散点的情报。
其二，提供国际最新模式趋势研究。比如预测5G是下一个趋势，在趋势下我们可以做哪些内容的细分研发？这是一个相对系统化的情报。张烨镝说，「对于我们真正做研发的人来说，这个趋势研究在目前看来其实往往比单纯的节目模式和节目动态有用。」
其三，提供大量形式多样的受众研究。张烨镝说，「这是现阶段我们研发节目最需要的一个内容」，笔者看来，这也是江苏模式的特别之处。
其二，提供国际最新模式趋势研究。比如预测5G是下一个趋势，在趋势下我们可以做哪些内容的细分研发？这是一个相对系统化的情报。张烨镝说，「对于我们真正做研发的人来说，这个趋势研究在目前看来其实往往比单纯的节目模式和节目动态有用。」
其三，提供大量形式多样的受众研究。张烨镝说，「这是现阶段我们研发节目最需要的一个内容」，笔者看来，这也是江苏模式的特别之处。
这个「受众导向型研发」，是在总台的研发中心与卫视的内容团队的协力之下，共同完成的——内容团队发起需求、主动提出，研发中心提供数据、趋势、调研结果。
例如，内容团队在研发过程中碰到需求之时，会跟总台联络。研发中心模拟预计上档后频道、时间段与其对应受众，进行一个包括年龄、职业、收入、地域的微缩，从受众调查库里进行微缩受众人群的预测调研。
这个受众调查库涵盖线上、线下几千个人，线上可以随机抽取之后做问卷调查，线下则是将微缩人群邀请到受众研究实验室内做波普看片或焦点小组讨论。
这个受众研究室是一个玻璃隔间，节目研发核心人员可以在隔间外看到隔间里所有人的表情、动作、对话内容，研发人员可以通过耳机告诉主持人所想了解的内容，例如对于艺人、选题、内容的偏好，又如对节目的期待、偏好、满意度。
这样，一来研发人员能够第一时间直观地获取观众喜好的感性认知，二来节目研发与受众研究中心经过对波谱仪记录的数据处理、对调查问卷的综合分析，专门针对这次研发结果从几个维度做一场专门讲解，给到研发人员理性分析。
所以，这种方式便能保证江苏的节目模式在研发阶段就不断接受基于受众偏好的、市场需求的优化改良。
另一家是湖南卫视，笔者称其为「举台协作型研发」。
湖南卫视创新研发中心也曾经历过几度兴衰，这一届的研发中心在3年前的2016年复建，掌舵人便是罗昕。
此前在《快乐大本营》一做便是17年的罗昕，在湖南卫视战绩显著、很有威望。笔者在采访其他对象时，几乎每人都提到，湖南卫视研发中心因为有了罗昕，所以才立得住。彭侃说，「罗昕这样一线出来的，知名的、有魄力、有经验的制片人，才能让整体布局得以往下推。」
她用了3年的时间，打造了一套服务全台内容团队的创新机制——飙计划。
「飙计划」是一个集前端分享、中端征集、末端宣讲、样片录制及上屏播出的创新机制，为湖南卫视最重要的节目创意输送管道。
前端，研发中心下属情报部不仅做全球动态搜集与研究的工作，同时运营一个内部公众号，每天向团队发布最新模式、海外动态以及一切能刺激团队产生灵感的内容。分享的形式生动、活泼、有趣，得以让百忙之中的导演迅速抓到重点，若对某篇推文的内容需要深度了解，可以直接到情报部调取所需的相关资料；
中端，共研部会组织各种时段和档位的征集，并辅助以形式创新的培训和创享会，邀请不同业界的大咖入台分享，例如邀请模式专家分享如何有效推荐模式亮点、邀请PPT大神分享如何将方案PPT做得引人入胜，这些基础功的培训都有一个明确的指向性——让优秀的创意在宣讲会上脱颖而出。
末端，便是落在了共研部负责组织的每月左右一场的「飙计划」宣讲。这是一个开放式的宣讲，保证好的创意能够让最上层的总监会看到。可以团队的名义提交，也可以个人的名义提交。
方案提交后，创新研发中心会邀请节目制作中心和总编室一起进行三方考评，筛选比例从大约80复选到40，40决选到20，而这20个就是进入到最终总监会现场聆听的「飙计划」宣讲。
需要注意的是，每一期的「飙计划」都是首尾呼应、全台联动的。根据频道整体运营需求、内容编排，例如下一季度需要一个音乐类节目或者一个730档节目，创新研发中心便会在上游发起这样一期以此为方向的「飙计划」。
那么，在前端的情报搜集、公号分享，中端的学习培训，末端的方案宣讲，都紧紧围绕这个方向。同时，宣讲结果一旦公布、确定立项，它就将得到全台资源的整体支持——创新研发中心拟出样片报告，节目制作中心全程参与制作，总编室出具上档审片建议，保证节目能够迅速投入生产、筹备上档。
采访下来，笔者以为，湖南卫视的这套研发体系是目前国内最成熟、最完善也最出实际战果的体系。仅在2018年，中心共主导7轮创新「飙计划」提案征集，收到提案 504个，其中各团队（工作室）提案总数359个，个人提案56个，10个以上节目成功上档，且几乎每一个节目都战功卓著：
《声入人心》、《声临其境》是《2018年度传媒1号娱乐蓝皮书》显示的年度口碑综艺TOP1、TOP2；
《我家那小子》连续12期收视连冠，成为2018年度Q3综艺黑马，同时姊妹篇《我家那闺女》再次在「飙计划」中获选储备项目，目前正在热播，话题不断；
《摇啊笑啊桥》《少年说》表现优异，成功为湖南卫视午间档的开拓与730节目带的巩固做出了重大贡献。
可以说，「飙计划」一改湖南卫视往年靠老牌节目吃饭的被动局面，托举起了湖南卫视2018年综艺格局的新气象。
这样的效率与成功率，已然不亚于海外通行的独立研发机构模式。它不但适宜于中国的土壤与现状，并且探索出了节目研发欧美之外的新兴路径。若这套体系能够持续发力，它甚至会成为海外侧目、参考借鉴的新标准，而《之媒》也将用开号的第二、三篇文，继续详述这个体系。
相对海外研发已经形成了一个相对稳定的组织形态，国内研发仍在探索之中求同存异。
他们的共同点集中于情报搜集，无论平台方、制作方、第三方，研发必须要有这样的「基本功」；然而，除此之外几乎各不相同，有的长于学术梳理，有的长于受众研究，有的长于集体作战；有的仍是小作坊式，有的已经步入工业化，有的依靠个人能力，有的调度制度优势。
站在各自立场之上，这都是最适应自身条件的、最大化投资回报的研发方式；而站在宏观视角之下，却又呈现有强有弱、有快有慢的不均衡，与中国今日的整体社会发展如出一辙。
然而，不是稳态未必不是好事，当万万千千的组织机构各表一枝地探索不同形态的、适应中国土壤的节目研发之路，或许我们能探索出一条超越欧美的别样大道。
原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/aRo76ioX2SIwRl20-xMuuw
编辑：陈茗
发表于 2019-3-7 21:54:10
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