上报集团力推采编专业职务序列改革，到底是个啥梗？ - 传媒教育网

一方面，“职称”晋升受比例、年资等因素限制，“论资排辈”不利于优秀青年采编人员脱颖而出；另一方面，行政职务序列的吸引又导致一线业务骨干转至二线管理，记者“写而优则仕”，许多“写手”从此搁笔，造成内容生产资源的浪费。

如何把新闻战线的精英留在一线，让他们有舞台、有地位、有保障、有前途，一直是从中央到地方，从管理机构到媒体单位关心的课题。

上报集团通过采编专业职务序列改革确立了采编人员在媒体单位的主体地位，逐步建立起科学合理的采编专业职务序列，让采编人员脱离行政序列，收入分配更加合理，采编人员的积极性极大提高。

上报集团采编专业职务序列改革从提出、设计到执行，是如何一步步具体操作的？《传媒茶话会》继续对话上报集团有关负责人。

《传媒茶话会》（以下简称“茶”）：上报集团的采编专业职务序列改革的方向是什么？确立了哪些原则？

确立采编人员主体地位。坚持“采编为宝”，紧紧围绕采编人员的成长、发展进行改革，资源向采编人员集中，分配向优秀人才倾斜。

搭建优秀人才成长平台。有别于现有的专业技术职称序列和行政管理序列，强调实绩，不论资排辈，推动采编能手脱颖而出，形成发现人、用好人、激励人的良性机制。

淡化行政色彩。使优秀采编人员拥有较强的职业归属感，鼓励业务能力强的采编人员安心写稿编稿；引导部分已担任行政管理职务的优秀采编人员回归并扎根采编一线。

加强配套改革。深入推进机构整合、薪酬制度等综合配套改革，既能使优秀采编人员享有较好的收入待遇，专心于采编业务；又能激发媒体活力，提升媒体竞争力。

上：具体来说，上报集团三大报社都采用了“特聘首席”、“专业首席”和“四档十级”的采编专业职务序列模式。

在职务序列顶端，设置特聘首席记者（编辑、评论员）岗位和专业首席记者（编辑、评论员）岗位，旨在培养“大家”、“名家”，突出其业务标杆作用。在首席以外，为采编人员设置1－10级岗位序列，为一线采编人员建立一条长期、稳步、可预期的晋升通道。

首席岗位两年一竞聘，一年一考评。竞聘时，通过个人申报、部门推荐、资格审查、报社评审、报批报备、拟聘人选公示等一套严格的评审流程，充分体现公平、公正、公开。特聘首席年薪可相当于或超过报社主要负责人，专业首席可相当于或超过中心、部门负责人。首席人员在进修培训、职称评定、荣誉推荐上都能享有优先权。

10级岗位序列的首次聘任与专业技术职务、聘任年限有关联，之后则完全可以突破专业技术职务的限制，每两年根据业绩考核结果进行动态调整。每一级岗位，都有对应的序列津贴标准。

与此同时，10级岗位序列与专业技术职务之间采取同向兼顾，就高原则。专业技术职务获得晋升的，也可以在10级岗位序列中提升到相应位置。获聘首席岗位的采编人员，在10级岗位序列中也聘至相应位置，薪酬待遇采用就高原则。一旦首席岗位落聘，则回到10级岗位序列中。

上：三大报社首席岗位设置数，约占采编人员总量的8%。首席岗位竞聘不设资历、职称、年限等限制，以工作实绩和业界声望为主要依据，只要业绩突出，均可参与竞聘。

三大报社统一了10级岗位序列的首次聘任条件，以及破格聘任的空间。首聘后，每两年根据业绩考核进行调整，各层级晋升比例各不相同（聘在10－8级的员工，须业绩排名在前50%才能晋升一级；聘在7－5级的员工须前40%；聘在4－2级的员工须前30%）。未完成考核要求或出现重大差错的，予以降级。

上：三大报社突出首席岗位的业务领衔地位，均赋予首席人员较大的业务权限，如业务立项权、选题策划权、团队组建权、资源统筹权、专栏开设权等。首席人员在业务上相对独立，直接向总编辑或副总编辑负责。

总编辑对报社所有稿件（版面），包括首席稿件行使终审权；副总编辑对分管部门稿件（版面）及专业首席稿件（版面）行使终审权；部门主任负责部门日常行政管理和业务管理，对首席人员稿件（版面）进行政治把关、导向把关，给予工作建议和指导。

明确工作界面，有利于专业人员和管理干部各司其职，各负其责，相辅相成，共同为提升报纸品质，提高舆论影响力、引导力发挥作用。

上：通过实施报社业务管理架构的“大部制”、采编中心制等，三大报社都进一步整合了采编资源，再造采编流程，实施全媒体融合发展。报社都强化了扁平化管理，比如由报社副总编辑兼任新闻中心总监，原部门主任担任中心副总监，原部门副主任改任主编等，引导部门负责人回归采编一线，或竞聘首席岗位，或负责业务统筹策划。

茶：上海报业集团旗下的《解放日报》《文汇报》《新民晚报》是三张不同类型、不同定位的报纸，三大报社之间的采编职务序列改革方案相同吗？分别有何适应自身定位创新举措？

文汇报社率先进行采编专业职务序列改革试点，开创制定了首席岗位和10级岗位序列制度，被解放日报社和新民晚报社所沿用。

实施工作室制度和全媒体运作，按照聚焦特色和延伸业务的需要，对文汇讲堂、体育部等职能进行调整，建立工作室机制，将报道和活动结合起来，做强文汇品牌，扩大影响力。

新媒体中心统一视频供稿和文汇报网站、微博、微信、客户端的运营，实现报纸内容的立体传播，并逐步建立各新闻中心与新媒体中心的合作机制。

解放日报社。在首席评聘上，体现党报姓党，突出导向为先。强调搞活和创新，赋予首席人员的首要职责是领衔策划和组织采写体现党报定位的重大选题，退出机制强调政治导向差错“一票否决”。

在业绩考核上，以“出好稿”、“媒体融合”为重点。设计业绩考核表，鼓励重点稿以及影响力传播力大的稿件，同时增加向新媒体供稿的考核权重。

在薪酬改革上，强调报纸稿酬与新媒体稿酬统一、职务序列与薪酬考核统一，突出加大激励力度、加大收入差距。此外，明确了对中夜班编辑倾斜的政策，对岗位艰苦、责任重大的岗位人员在序列职级晋升中给予特别优惠。

新民晚报社。建立考核档案。对采编人员进行常态化、定量化的考核，科学确定每一位采编人员的业务考评成绩，以此作为两年一次的采编专业职务序列晋升的依据。

完善业务考评。由基本分和附加分组成，包括出勤率、工作量、报社五星稿、总编辑嘉奖、职业操守、各类新闻奖项以及其他荣誉奖项、过错惩罚等指标，相应的指标之间设定了合理的比例系数，并赋予不同的分值。

调整薪酬结构。薪酬结构分为固定收入、考核收入、激励收入三部分，三者比例为4:2:4，将职务序列津贴与业务考评成绩相结合，既体现基本保障功能，又加强绩效考核作用。

一是突出“采编为宝”，淡化行政色彩。三大报社共有约500名传统媒体和新媒体的采编人员根据专业技术职称和任职年限，聘任进入10级序列岗位。他们不仅能因此增加相应的序列津贴，更重要的是拥有了凭借业绩晋升的基础，以及可预期的专业技术道路上的晋升前景。这种预期和前景有利于把优秀采编人员留在业务一线，而不是“写而优则仕”，大量转移至行政职级序列。

至2018年2月，三大报社全部完成第二轮聘任，共有14名副处以上干部竞聘为首席人员，从干部序列回归专业队伍。这些从处级管理岗位转聘到首席岗位的同志，重新投身业务一线，凭借良好的专业素养和新闻功底，在版面上频频出彩，为采编人员坚守新闻阵地、专注业务发展起到了很好的示范带动作用。同时，还有30多名部门副主任转聘为“主编”，更加贴近一线业务，他们或亲自写稿编版，或加强业务策划，业务引领作用更加明显。

二是突出岗位贡献，助推人才成长。两轮序列改革，三大报社共聘任首席人员82人次，平均年龄40.8岁，最小的28岁。第二轮首席人员的更新率很高，新上任的首席都占一半以上，新民晚报更是高达76%。这保证了走上首席岗位的都是处于最好状态的最优秀的专业人员，保证了这支精英队伍的活力和创造力。首席人员在遴选评审时，完全凭业绩说话，没有任何资历门槛和条件限制，充分体现了崇尚实干、不论资排辈的用人导向，让优秀人才得以脱颖而出。

这些首席人员获聘后，工作积极性得到有效激发，不仅发稿量和编版量同比自己以往都明显上升，而且只占采编人员总量8%的首席人员生产的好稿、好版面数量，占到全报社好稿、好版面总量的25%－30%，而且成为收获新闻大奖的主体人群。

原来就业绩突出、报社公认的首席人员，发稿量和好稿量继续一马当先；首次在首席聘任中崭露头角的“黑马”型人才，变压力为动力，希望用业绩证明实力；而那些在首席竞聘中落选的年轻记者编辑，也有了努力的方向和目标，以加倍的努力争取在两年后的新一轮竞聘中获胜。

三是突出流程再造，深化媒体融合。围绕采编专业职务序列改革，目标就是深化传统媒体和新媒体的融合，实现业务的扁平化管理。重点是加强了新媒体部门（或全媒体部门）的建设，不仅将传统媒体和新媒体采编人员打通混编使用，而且重新设计了发稿流程，优化了内容生产和发布的融合体系，着力解决传统媒体和新媒体“两张皮”的弊端，使两种传播手段发挥出更强大的协同作用。

相当一部分有新闻从业资格的新媒体工作人员也被纳入到采编专业职务序列改革中，这使得新媒体板块的队伍建设也日益规范化和可持续。为了使改革更富有成效，三大报社还研究制定了一系列细化的配套管理措施，把采编人员在新媒体上的发稿量、发稿速度、反响评价等也列入业绩考核范畴，有效促进了传统媒体和新媒体的人员融合、内容融合，提高了媒体的传播效率和舆论影响力。

上：上报集团三大报社推进采编专业职务序列改革，从方法上注重了顶层设计，有统有分、充分酝酿、公开公正，使得改革过程总体平稳，推进实施初见成效。

一是顶层设计。采编专业职务序列改革，整个过程都是在市委的高度重视、市委宣传部的统筹协调下进行。上报集团专门成立了由集团主要领导和各报领导、集团职能部门和各报职能部门负责人组成的专项工作小组，定期召开会议讨论研究方案，加强方案的顶层设计，把握各报改革进程，及时解决共性问题，保障了改革的扎实推进。

二是有统有分。由于三大报社同属一个报业集团，采编队伍有高度的相似性，也有各自的特点。因此在设计改革方案时，强调了总体框架和原则的一致性，统一了基本的比例、条件和名称。同时，三大报社又根据各自不同的实际情况，在机构重组、干部调整、考核办法、管理细则上，各有重点，各具特色。这样既保证了改革的同步，避免了报社之间的不平衡，又提高了改革的针对性和有效性。

三是充分酝酿。任何一项改革都会触及不同群体的既有利益，都会伴随着怀疑和阻力。为了顺利推动改革，需要反复上下沟通酝酿，充分听取各方意见，获得团队的共识、认可和支持。从2014年5月到2015年5月间，集团和三大报社召开过近百次大大小小的专议会、研讨会、座谈会、通报会，方案细则几易其稿，三大报社光配套办法就制定了15个。

四是公开公正。首席岗位是专业技术队伍中的尖端团队，要求严、责权重、待遇优，荣誉高，是改革的重点和焦点。所以三大报社在首席竞聘过程中，坚持公开公平公正，严格评聘，力求公认。首席获聘后，报社及时明确对其业务上的配套支持，同时制定严格的考核措施，目的就是要让首席人员名至实归，确实发挥顶梁柱作用，真正成为报社业务的领头羊。